Comment expliquer l’insatisfaction et le mal-être de certains collaborateurs malgré l’effort des ent
Une première explication est facile à constater par soi- même. Demandez aux personnes autour de vous si elles exercent aujourd’hui le métier qui correspond exacte- ment à leurs intérêts, à leurs rêves, à ce qu’ils souhaitent faire depuis toujours. Très souvent la réponse est « non ». Aussi sur- prenant que cela puisse paraître de très nombreuses personnes occupent un job qu’elles exercent « faute de mieux ». Ainsi, il n’est pas surprenant que le niveau d’intérêt des collaborateurs pour leur job a chuté de 17.5% entre 1987 et 2009 (Confe- rence Board, 2010). Or les recherches (Sangmoo, 2012 ou Rotgans & Schmidt, 2012) montrent qu’exercer un métier qui ne correspond pas à ses intérêts professionnels réduit notable- ment la satisfaction et la motivation au travail.
Cette situation s’explique à la fois par la pression du milieu familial et social dans le choix des études et du premier métier, par le peu de temps et de moyens consacrés à l’orientation scolaire et professionnelle, par la faible importance que la majorité d’entre nous y consacre. C’est un fait, nous passons parfois plus de temps à choisir une destination de vacances, ou un bien de consommation courante qu’à réfléchir à com- ment exercer un métier ou occuper un job qui nous passionne vraiment.
Une deuxième explication tient à la complexité, mais aussi la richesse de ce qui satisfait et motive une personne. L’énergie qui nous pousse à nous lever le matin pour nous rendre au travail est liée à un mécanisme cognitif dans lequel, plus ou moins consciemment, nous évaluons notre degré de satisfaction par rapport à différents ressorts de motivation (reconnaissance, challenge, contact humain, récompenses financières...). Lorsque nos ressorts de motivation sont pleinement satisfaits nous nous levons avec entrain, lorsqu’ils ne le sont pas, l’énergie est au plus bas et dans les cas les plus extrêmes, se rendre au travail peut être vécu comme une véritable souffrance.
La principale difficulté est que chaque personne a des ressorts de motivation clés qui lui sont propres. Pour que la satisfaction de chaque collaborateur soit maximum il faut donc être en mesure de répondre individuellement aux attentes de chacun. Autre difficulté, offrir aux collaborateurs quelque chose qui ne correspond pas à ses motivateurs clés peut produire l’effet inverse. Deci, Koestner & Ryan (1999) ont montré clairement, entre autres, que les rétributions financières pouvaient perturber les tâches de personnes qui les réalisaient par simple intérêt. Heureusement aujourd’hui les dernières recherches en matière de satisfaction et motivation au travail permettent d’apporter des réponses très concrètes à qui veut les aborder beaucoup plus finement.
Une troisième explication est liée à l’importance de la relation entre le collaborateur et son manager direct. 75% des personnes qui quittent l’entreprise le font à cause de mauvaises relations avec leur manager direct (Social Know, 2011). Pourtant ces difficultés relationnelles se dissipent assez facilement lorsque l’on dispose des outils et de la méthodologie permettant de formaliser et d’échanger autour des intérêts et des ressorts de motivation de chacune des parties. Chacun pense que l’autre fonctionne comme lui-même, il n’en est rien !
Vouloir exercer une activité professionnelle qui correspond à nos intérêts, à nos ressorts de motivation, être satisfait et heureux de son travail, s’y épanouir paraît bien légitime. Bien des entreprises sont également convaincues que des collaborateurs satisfaits seront plus à même de contribuer efficacement aux objectifs de l’entreprise. Pourtant, il existe en grand décalage entre ce que la science sait sur les mécaniques de satisfaction, de motivation, d’engagement au travail et les pratiques des entreprises.
À cela s’ajoute l’impact de bouleversements très im- portants dans nos sociétés : crise économique, globalisation, financiarisation, générations nouvelles aux exigences différentes... Au final les recettes qui fonctionnaient hier, ne sont plus efficaces aujourd’hui.
Quelques entreprises pionnières, comme Zappos, SouthWest Airlines ou encore Atlassian ont mis au cœur de leur stratégie la satisfaction de leurs collaborateurs en faisant une entreprise ou le niveau de satisfaction et d’engagement est parmi les plus élevés. Les résultats financiers sont également au rendez-vous (78% de productivité et 45% de profit en plus, selon l’enquête Aon Hewit en 2012). Alors la satisfaction et le bien être des collaborateurs, une nouvelle source de croissance et une garantie de résilience pour les entreprises ?
1. Aon Hewit (2012) Trends in Global Employee Engagement 2. Blessing white research (2011) Global employee engage- ment report 3. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-ana- lytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668 4. Rotgans, Jerome I. & Schmidt, Henk G. (2012) Problem-based Learning and Student Motivation: The Role of Interest in Learning and Achievement. One Day, One Problem Review 5. Sangmook K. (2012) Does Person-Organization Fit Matter in the Public -Sector? Testing the Mediating Effect of Person-Organi- zation Fit in the Relationship between Public Service Motivation and Work Attitudes. Public Administration Review 6. Social Knows (August 2011). Employee Engagement Sta- tistics. 7. The conference Board (January 2010) Annual job satisfaction survey
