Motiver chacun pour favoriser l’engagement de tous
Pouvez-vous nous présenter Viaccess-Orca ? Alors que le marché de la consommation de contenu est confronté à plusieurs défis technologiques et commerciaux, Viaccess et Orca Interactive ont fusionné en juin 2012. La nouvelle marque unifiée Viaccess-Orca offre une vaste gamme de solutions pour les fournisseurs de services de contenu. Avec cette fusion, les clients vont pouvoir bénéficier de solutions clé en mains adressant l’ensemble des besoins (Protection de contenus premium à Monétisation d’Audience). Viaccess-Orca appartient au Groupe Orange. Elle a son siège à Paris et est implantée en Israël, aux États-Unis, au Brésil, à Hong Kong et en Inde. Dans le contexte actuel, il était important de réaliser un bilan “post-fusion”. Une fusion entraîne souvent une multitude de questions chez les salariés. Pour les remobiliser, apaiser les esprits puis impliquer les équipes dans la construction d’un projet commun, je me devais de faire un point complet sur l’impact de cette fusion, sur l’état motivationnel et l’engagement des collaborateurs, leur perception de l’entreprise, la qualité du leadership, l’adéquation de nos nouvelles valeurs à celle des collaborateurs. Pour ce faire, nous avons choisi d’utiliser la solution Motiva Engagement Système, proposée par les ECPA.
Pourquoi le choix de Motiva Engagement Système ?
Ma philosophie est que l’engagement de chaque collaborateur est vraiment clé pour le succès de l’entreprise. Ce qui m’a particulièrement convaincu dans Motiva Engagement Système est la possibilité de connaître par département/ pays/manager-non manager… les moteurs motivationnels clés des collaborateurs, leur degré de satisfaction, leur niveau d’engagement et les tendances d’évolution futures. Avec les résultats, nous avons identifié les priorités et organisé des workshops “Leadership” ciblés pour renforcer le niveau du leadership motivationnel des managers.
Quels sont les enseignements majeurs que vous en retirez ?
Nous pensions qu’il y aurait des problèmes interculturels entre les deux structures qui ont fusionné. Les résultats indiquent qu’il n’y a pas de problèmes majeurs dans ce domaine. Au contraire, chaque entité s’enrichit des points forts de l’autre, la fusion est perçue positivement et comme un atout stratégique pour le futur. Motiva Engagement Système nous a permis de constater qu’il y a une grande diversité de besoins motivationnels. Chaque collaborateur est très différent sur ce point. En même temps sur l’ensemble de l’entreprise, des besoins motivationnels sont plus partagés que d’autres (avoir un sens dans son travail, se sentir utile, utiliser pleinement ses compétences…). Lorsqu’on étudie les résultats par direction, pays, etc., on observe l’importance de certaines motivations pour un groupe précis (par exemple : créer et innover, gagner beaucoup d’argent…).
Qu’est-ce que les résultats ont apporté aux différents départements ?
Chacun des départements connaît de manière complète et précise les motivations clés de son équipe et son degré de satisfaction actuel. Dés lors, chaque département peut mettre en place des actions spécifiques. De plus, les résultats sur la tendance d’évolution de l’engagement dans l’équipe donnent une indication sur les actions à mener en priorité.
Comment les collaborateurs et les représentants du personnels ont-ils réagit à cette approche ?
Tout d’abord, la démarche a suscité un grand intérêt comme le démontre le taux de participation final, très élevé : près de 90%. Les IRP ont été informés tout au long du processus et étaient favorables à la démarche dans la mesure où elle est très orientée vers le collaborateur.
N’aviez-vous pas la crainte de générer des frustrations si Viaccess-Orca n’était pas en mesure de répondre aux besoins motivationnels de chaque collaborateur ?
Chaque collaborateur dispose d’un espace individuel sécurisé en ligne avec l’accès à ses résultats et une proposition de plan d’actions individualisé. Un plan d’action qui peut être renforcé par des workshops. Cet espace lui offre la possibilité de faire le point sur ses facteurs de motivations, ses satisfactions, ses axes d’amélioration. Le collaborateur peut ainsi agir de lui-même. Ces résultats sont par défaut anonymes mais nous pouvons proposer à ceux qui en ressentent le besoin un accompagnement du département RH.
Pourriez-vous nous donner un autre exemple d’action qui a fait suite au diagnostic Motiva Engagement Système ?
Comme vous le savez, 75% des collaborateurs qui quittent une entreprise le font à cause de leur manager direct. Le rôle du manager direct sur la motivation et l’engagement est clé. Pour cette raison, j’ai décidé de renforcer encore plus la qualité du leadership motivationnel des managers de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons utilisé le questionnaire “Leadership” de Motiva. Celui-ci pré- sente vingt comportements de leadership regroupés en cinq catégories majeures : Exemplarité, Responsabilisation (Empowerment), Coach de performance, Contexte partagé (Shared context), esprit d’ensemble (Togertheness). Chaque manager de l’entreprise à été évalué par ses collaborateurs et ses pairs, qui pouvaient également donner des conseils et faire des commentaires. A l’issue du processus d’évaluation, chaque manager a eu accès à ses résultats complets et devait proposer un plan d’actions afin d’améliorer les deux comportements de Leadership qui apparaissaient comme les moins performants. Cette démarche est accompagnée par l’équipe RH (workshops).
Certaines entreprises n’osent pas solliciter leurs collaborateurs sur ces sujets, vous avez eu le courage de le faire, quels conseils donneriez-vous à ceux qui veulent se lancer ?
1. C’est une démarche volontaire, “Bottom up” et non “Top Down ”. 2. Ce type d’approche requiert quelques préalables avec une implication de plusieurs acteurs : a. Les RH doivent accompagner la démarche et sa mise en œuvre, il s’agit à la fois d’un accompagnement collectif et individuel, cela requiert donc des compétences en matière de développement individuel et de coaching. b. Le Management doit être ouvert et prêt à être challengé dans ses pratiques managériales et ce dans une logique d’amélioration des performances individuelles et collectives. c. Les Salariés doivent, à travers la communication faite au préalable, avoir compris le bien-fondé de l’approche et sa pertinence. 3. En parallèle, il est important d’inscrire toutes ces actions dans un timing défini et de bien veiller à communiquer sur les actions mises en œuvre.
